Alulteljesítő csapat

A közvetlen vezető nem kompatibilis a csapattal – vagy fordítva

Egy magyar tulajdonú, dunántúli, 90 fős szolgáltató cég operatív szakmai vezetőjének 6 fős új csapata a kezdeti felvillanások után harmadik éve csökkenő üzleti eredményeket hoz. A csapattagokat ugyanis az üzleti sikerekért vívott küzdelem helyett leginkább az újdonság varázsa hozza lázba, így az erős versenyszellemű vezető céljai, üzenetei és eljárásai a csapatban egyre inkább csak igazságtalanságérzést keltenek.

A vezető ezután 2 éven keresztül, a legkülönfélébb eszközökkel igyekszik felébreszteni csapata eredménycentrikusságát, de a személyes és team coachingok, a mentorálás, a közösen kidolgozott, egyértelmű eljárások és személyre szabott, reális mutatószámok sem tudják elejét venni a csapat és a vezető között elmélyülő konfliktusoknak. Miután az ügyvezető 100%-os támogatásáról biztosította, a szakmai vezető a teljes csapat lecserélése mellett döntött.

1

A vállalati és egyéni célkitűzések nincsenek összehangolva

Egy budapesti, 18 fős, szervezeti tanácsadást és képzéseket kínáló cég vezetése minden évben ugyanazt a nagy közös célt tűzi ki az egész csapat elé: „Legyen több az idei árbevétel, mint a tavalyi!” A csapat 5. éve lényegében ugyanazt a stagnáló eredményt hozza, a kollégák egyéni teljesítményének hibás értékelése és a romló légkör miatt pedig 20–30% között mozog az éves fluktuáció.

2

Fel nem ismert infrastrukturális nehézségek

Egy speciális építőipari szegmensben külföldre szolgáltató, dunántúli cég 3 fős, meglehetősen visszahúzódó, zárkózott tervezőkből álló csapata áttér a Building Information Modeling [BIM] használatára. A megfelelő gyakorlati képzések után 1 évvel a csapat átlagos tervezési ideje még mindig 15%-kal elmarad a korábbitól.

A csapat legkevésbé konfliktuskerülő tagja csak ekkor árulta el a műszaki-technológiai vezetőnek, hogy a BIM-mel sokkal körülményesebb egyetlen nagy monitoron dolgozni, mint a korábbi tervezőszoftverben, és hogy mindhármuknak szüksége volna még legalább 1-1 UHD-felbontású monitorra.

3

A vállalati és egyéni célkitűzések nincsenek összehangolva

Egy budapesti, 18 fős, szervezeti tanácsadást és képzéseket kínáló cég vezetése minden évben ugyanazt a nagy közös célt tűzi ki az egész csapat elé: „Legyen több az idei árbevétel, mint a tavalyi!” A csapat 5. éve lényegében ugyanazt a stagnáló eredményt hozza, a kollégák egyéni teljesítményének hibás értékelése és a romló légkör miatt pedig 20–30% között mozog az éves fluktuáció.

2